Syndrome de l'imposteur : trois semaines dans le siège du débutant

Un samedi soir, autour d'une table. Le vin est bon, la conversation glisse.

Quelqu'un parle de son métier, et je m'entends dire, sûr de moi : « Franchement, il suffirait de faire comme ci, comme ça. »

Vous l'avez fait aussi. Sur les profs, les médecins, les artisans, les banquiers. Et, soyons honnêtes, sur vos propres managers.

Depuis l'extérieur, tout paraît simple. On voit le résultat qui manque. On ne voit jamais les cinquante petites décisions qu'il a fallu prendre avant neuf heures.

Juger un métier depuis sa chaise, c'est confortable. Le tenir,c'est une autre affaire.

Trois semaines dans le siège du débutant

Il y a trois semaines, en plus de mon cabinet, j'ai accepté une mission de remplacement : professeur en BTS Gestion de la PME et en terminale STMG. Je l'ai choisie. Pour l'exigence, et pour ce qu'elle allait me faire revivre.

Lundi, sept heures cinquante. Une clé qui n'ouvre pas la bonne salle. Un ordinateur qui ne reconnaît pas le vidéoprojecteur. Une connexion qui tombe. Un photocopieur en bourrage, évidemment le matin où trente copies doivent être prêtes.

Puis la vraie exigence. Maîtriser le contenu au mot près. Connaître les attendus de l'examen. Choisir le verbe exact devant trente paires d'yeux, parce qu'« analyser » et «décrire » ne rapportent pas les mêmes points.

Et le corps qui parle. Le mot juste qui se perd dans la brume au moment précis où j'en ai besoin. Le cœur qui accélère. Une chaleur à huit heures du matin que mon déodorant bio, très convaincu de lui-même, ne parvient pas à couvrir.

Je connais ces sensations. Je les nomme chaque semaine avec les dirigeants que j'accompagne. Cela faisait des années que je ne les avais plus vécues de l'intérieur.

On ne mesure l'exigence d'un rôle qu'au moment où on le tient.

Le syndrome de l'imposteur n'est pas une faiblesse. C'est une preuve d'humanité

Trois semaines, et me voilà de nouveau en tête à tête avec deux vieilles connaissances. Le syndrome de l'imposteur : cette voix qui murmure qu'un autre ferait mieux, et qu'un jour quelqu'un finira par s'en apercevoir. Le syndrome de comparaison : la certitude que le collègue d'en face, lui, maîtrise tout.

Je ne doute pas de moi. Je reconnais ce qui se passe. Toute la différence est là.

Être humain, c'est flirter avec ces biais. Dans son for intérieur, personne n'y échappe. Être dirigeant, c'est encore plus vrai : c'est résoudre chaque jour des problèmes pour lesquels personne ne vous a formé. Un recrutement raté, une trésorerie tendue, un conflit entre deux salariés, un client qui menace de partir. Et pendant ce temps, sur LinkedIn, un autre dirigeant affiche une croissance à deux chiffres et un sourire reposé.

Vous vous comparez. Vous vous trouvez en retard. Vous n'en parlez à personne.

C'est normal. Ce n'est pas un défaut de caractère, c'est le fonctionnement ordinaire d'un cerveau humain placé sous exigence. Le problème n'est pas de ressentir ces biais. Le problème, c'est de les combattre en silence, ou de faire comme s'ils n'existaient pas.

Un biais qu'on nie continue de piloter en coulisses. Un biais qu'on valide, on peut enfin s'en défaire. Valider, ce n'est pas se résigner. C'est nommer ce qui se passe pour reprendre la main dessus.

C'est exactement ce que je vis en ce moment. Et j'aime ça. Pas parce que j'aime souffrir. Parce qu'on n'accompagne bien que ce qu'on a su faire évoluer pour soi-même. Je m'y confronte, je le valide, je m'en défais. J'en ressortirai encore plus précis pour vous.

Un biais qu'on nie continue de piloter. Un biais qu'on valide,on peut s'en défaire.

Ce que je demande à mes élèves, vous le demandez à vos managers

Très vite, une évidence m'a sauté aux yeux. Les gestes que je cherche en classe sont exactement ceux que j'enseigne en entreprise. Cette fois, je les vis de l'intérieur. Quatre tensions, identiques dans une salle de cours et dans un atelier de quinze personnes.

Motiver sans surjouer

En classe, l'enthousiasme forcé se repère en trois secondes. Les élèves décrochent.

Dans votre entreprise, c'est la réunion du lundi où vous « remotivez les troupes ». Les sourires sont polis. Les comportements ne changent pas. Une équipe ne se motive pas au volume. Elle se motive quand elle comprend pourquoi ce qu'elle fait compte.

Donner de la liberté dans un cadre défini

Trop de cadre, la classe s'éteint. Pas assez, elle déborde.

Chez vous, c'est le manager à qui vous avez dit « fais comme tu le sens », puis que vous avez repris sèchement parce qu'il n'avait pas fait comme vous. Il n'a pas manqué de compétence. Il a manqué d'un cadre clair : ce qui se négocie, et ce qui ne se négocie pas.

Accompagner tout en rendant autonome

Si je donne la réponse, l'élève réussit l'exercice et rate l'examen.

Si vous refaites le devis de votre commercial à vingt-deux heures parce que « c'est plus rapide », vous gagnez une soirée et vous perdez un collaborateur autonome. Chaque fois que vous reprenez la main, vous apprenez à votre équipe à vous la rendre.

Emmener chacun vers son propre point B

Une classe n'a pas un point d'arrivée. Elle en a trente. Certains visent la mention, d'autres d'abord le diplôme, d'autres simplement de reprendre confiance.

Votre équipe aussi. Le même objectif, imposé de la même manière à tout le monde, produit un excellent élément, deux qui suivent, et un qui part.

Ce que vous appelez un manque de compétence est souvent unmanque de cadre.

Vos managers ne sont pas nuls. Ils sont dans leurs trois premières semaines

Voilà ce que ces trois semaines m'ont rappelé. Quand un manager « ne fait pas comme il faudrait », il est rarement incompétent. Il est souvent dans la brume que je viens de traverser : trop de sujets, pas assez de repères, et personne pour lui dire clairement ce qu'on attend de lui.

Et il entend probablement la même petite voix que vous. Promu parce qu'il était le meilleur technicien, il se compare à vous, se trouve en retard, et n'ose pas le dire. Imposteur et comparaison, un étage plus bas.

Le prix de cette brume, vous le payez déjà. En soirées passées à reprendre ce qui aurait dû être fait. En décisions qui remontent toutes jusqu'à votre bureau. En bons éléments qui partent sans vraiment dire pourquoi. Et en chiffre d'affaires que vous ne développez pas, parce que vous êtes occupé à faire le travail de quelqu'un d'autre.

« Il est nul » n'est qu'une pensée. Une pensée répétée assez souvent pour ressembler à une certitude. Mais une pensée n'est pas un fait. À côté d'elle, il en existe mille autres, et autant de façons de faire autrement. C'est là que le travail commence.

Une croyance n'est qu'une pensée répétée. Il en existe milleautres.

Ce que nous faisons concrètement ensemble

Mon travail est court, dense et chirurgical. Pas de grand séminaire, pas de discours sur le leadership.

D'abord, on valide. Ce que vous ressentez n'est ni un aveu de faiblesse ni le signe que vous n'êtes pas fait pour diriger. C'est humain, et c'est le point de départ. C'est à ça que je sers.

Ensuite, on identifie laquelle des quatre tensions vous coûte le plus aujourd'hui, et ce qu'elle vous coûte en temps, en énergie et en argent.

Puis on travaille là où ça bloque : votre posture de dirigeant, le cadre que vous posez, les mots exacts que vous employez avec votre manager. Parfois avec lui, parfois sans lui.

Enfin, on mesure. Des indicateurs simples, fixés au départ : combien de décisions remontent encore jusqu'à vous, combien de soirées vous passez à reprendre le travail des autres, combien de temps vous récupérez pour développer votre entreprise.

Je ne vous parle pas depuis ma chaise. Ce que je sais aujourd'hui, je ne l'ai pas appris seulement dans les livres.

Je ne prends pas votre force. Je vous la rends.

Et vous, dans quelle salle êtes-vous ?

Je vais emmener mes élèves jusqu'à leur diplôme. Prêts et confiants. Quoi qu'il arrive avec les clés, les salles et le photocopieur.

Vous avez sans doute la même intention pour votre équipe : l'emmener plus haut, plus juste, plus loin. Et peut-être la même petite voix qui vous dit qu'un autre y arriverait mieux. Elle est normale. Elle n'a pas à décider pour vous.

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